Comment envisagez-vous la croissance de votre flotte  alors que le rythme des livraisons d’avions s’améliore ? 

Volotea affiche des ambitions de croissance positives, avec pour objectif de doubler sa flotte, passant de 41 appareils à l’été 2025 à plus de 80 avions d’ici 2029. Actuellement, Volotea exploite une flotte composée à 100 % d’appareils en leasing, mais l’acquisition d’avions en pleine propriété pourrait devenir une option à mesure que la compagnie poursuivra sa croissance.

Nous anticipons une augmentation de la disponibilité de notre avion cible - l’A320ceo de milieu de vie équipé de moteurs CFM - au cours des prochaines années, la livraison de nouveaux appareils par les constructeurs réduisant la propension des autres opérateurs à prolonger l’exploitation d’avions de milieu de vie.

Dans le cadre de notre stratégie à long terme, nous continuerons à étudier d’autres opportunités de flotte. Qu’il s’agisse d’un nouveau type de motorisation ou d’un nouveau type d’appareil, ces options seront évaluées au cours des 12 à 24 prochains mois. Néanmoins, pour les prochaines années, l’A320ceo restera au cœur de la flotte.

La flotte n’est jamais figée dans le temps : à mesure que la technologie évolue, nous devons rester prêts à nous adapter si la bonne opportunité se présente.

Quel choix avez vous fait pour les motorisations ? 

Les moteurs de Volotea sont exclusivement des CFM56-5B, qui équipent l’A320ceo (à noter que Volotea n’exploite pas le moteur CFM LEAP, qui équipe l’A320neo et fait actuellement l’objet de difficultés). Le CFM56-5B est une technologie de motorisation mature, offrant une très grande fiabilité et une économie d’exploitation bien maîtrisée. Comparé aux motorisations plus récentes, le CFM56-5B est aujourd’hui particulièrement recherché.

Il a également été produit en très grandes quantités et, selon les prévisions, plus de 1 000 A320ceo équipés de ces moteurs seront encore en service jusqu’au milieu des années 2030. Volotea entend tirer parti de la disponibilité de ces actifs à mesure qu’ils arriveront en fin de contrat de leasing chez des opérateurs disposant de carnets de commandes importants pour de nouveaux avions.

Qui s’occupe de la maintenance de vos appareils ? Est que tout est centralisé en Espagne ou avez-vous recours à des partenaires européens ?  

Nous opérons selon un modèle de maintenance mixte. Celui-ci repose sur une équipe d’environ 140 ingénieurs techniques intégrés à l’organisation Volotea, qui assurent les activités de maintenance quotidienne. Ces équipes sont basées à Venise, Vérone, Oviedo et Bilbao, avec un projet d’extension prochaine en France.

En complément, nous nous appuyons sur des partenaires stratégiques pour les opérations de maintenance lourde (« heavy maintenance »). Dans ce domaine, nous collaborons principalement avec Air France-KLM, ainsi qu’avec Heavy Tech, Aeroplex, Jobair, Atitech et GE pour la maintenance des moteurs, qui constituent nos partenaires clés.

Cette approche nous permet de bénéficier d’une flexibilité maximale dans la maintenance de notre flotte, tout en contribuant à l’activité économique des régions dans lesquelles nous opérons.

En 2023, nous avons signé un accord de maintenance à long terme, de six ans, avec Air France KLM, couvrant 65 % de nos besoins en maintenance et représentant notre plus important partenariat dans ce domaine.

En France en particulier, une part significative de la maintenance de nos avions est assurée par des partenaires techniques locaux, soutenant directement près de 5 700 emplois indirects générés par Volotea à travers le pays. Ces emplois vont au-delà de la maintenance et des services techniques et concernent l’ensemble de l’écosystème aéroportuaire, notamment l’assistance au sol, le traitement des bagages, le catering, le nettoyage, l’avitaillement et la logistique.

Ce modèle d’externalisation équilibré nous permet de concentrer nos ressources sur notre cœur de métier - l’exploitation des routes et le service aux clients - tout en garantissant les plus hauts standards de sécurité et de fiabilité grâce à des partenaires spécialisés et certifiés. Il s’agit d’un modèle éprouvé qui contribue directement au renforcement du tissu économique local dans chacune de nos bases

Volotea a annoncé récemment qu’elle envisageait de doubler, ou presque, sa capacité en sièges d’ici 2030 sur le marché français, pourtant jugé difficile en termes de taxes et de fiscalité. Jusqu’où pensez-vous que le décalage avec d’autres marchés (Italie, Espagne etc…) peut être supportable pour la compagnie ? 

Le marché français reste stratégique pour Volotea malgré une fiscalité devenue la plus élevée d'Europe. Les taxes françaises ont augmenté de 6,18 € pour atteindre 34,59 € par passager, représentant désormais 35 % de la dépense moyenne d'un vol domestique par passager. L’augmentation des taxes françaises entre 2024 et 2025 a représenté un impact de 30 millions d’euros pour Volotea. Pourtant, nous maintenons notre trajectoire de croissance avec un objectif de doublement de capacité d'ici 2030, car nous continuons d’identifier de nombreuses opportunités attractives en France, ainsi qu’un important potentiel de croissance à travers l’exploitation de liaisons qui ne sont actuellement pas desservies. La France demeure notre premier marché, représentant 60 % de notre activité, et la demande de connectivité régionale y est structurelle. Nous opérons 74 lignes domestiques, dont 44 sans aucun concurrent, prouvant que notre modèle répond à un besoin réel qu’aucune autre compagnie ne couvre. Il existe cependant un seuil de tolérance : si l'écart fiscal continue de se creuser sans régulation européenne harmonisée, cela pourrait à terme fragiliser notre compétitivité face à des marchés plus attractifs. Mais aujourd'hui, les fondamentaux sont là pour justifier notre engagement.

Qu’envisagez-vous en termes de nombre de bases françaises et de nouvelles lignes françaises d’ici 2030 ? Envisagez-vous que le poids du marché français prenne encore plus d’importance à l’avenir par rapport à vos autres marchés ?  

Le 28 janvier, nous avons annoncé l’ouverture de notre douzième base française à Limoges, qui commencera ses opérations le 19 février prochain en reliant Limoges à Paris-Orly, portant ainsi notre flotte basée dans l’Hexagone à 29 appareils sur un total de 45 à 46 avions prévus en 2026. 

D'ici 2030, nous prévoyons d'ajouter deux à trois bases supplémentaires pour soutenir notre croissance de 86 % sur le marché français. Cette expansion s'accompagnera d'une multiplication des lignes : nous opérons déjà 280 routes en France dont 60 % en exclusivité, et ce chiffre continuera d'augmenter au rythme de notre développement territorial. 

La France concentre un potentiel unique : un territoire plus étendu que la plupart des pays européens, avec un réseau fortement centralisé autour de Paris qui laisse des territoires entiers mal desservis, une demande croissante pour des liaisons directes entre villes petites et moyennes, et un réseau ferroviaire ne permettant pas de relier certains territoires en moins de 4h. Ce sont précisément les conditions dans lesquelles notre modèle excelle. Le développement de la connectivité entre la Métropole et la Corse illustre parfaitement sa pertinence et notre capacité à créer de nouveaux marchés. Notre présence n'a cessé de croître sur l'île, atteignant environ 1 million de sièges et plus de 30 lignes en 2025. Nous offrons désormais environ 67 % des sièges vers la Corse, nous imposant sur un créneau de croissance que d'autres compagnies avaient délaissé ou jugé insuffisamment rentable. C'est exactement ce type d'opportunités que nous identifions et développons partout en France.

Notre ambition est claire : devenir l'acteur incontournable de la mobilité régionale en France tout en consolidant notre présence dans nos autres marchés européens.

Depuis de nombreuses années, le marché aérien régional domestique est réputé très difficile et structurellement déficitaire. Comme Volotea parvient-elle à réussir dans un secteur pour lequel de nombreuses autres compagnies ont échoué ? 

Notre réussite repose sur trois piliers structurels que peu de compagnies maîtrisent simultanément. 

Premier pilier : nous avons conçu notre modèle économique pour des lignes de 28 000 sièges par an en moyenne, là où Ryanair et easyJet visent des liaisons de 90 000 à 100 000 sièges. Cela nous permet d'opérer des routes que nos concurrents jugent trop petites ou non rentables. 

Deuxième pilier : nous avons atteint une structure de coûts parmi les plus compétitives d'Europe, tout en maintenant un taux de remplissage supérieur à 90 %. Cette efficacité opérationnelle nous permet de rendre viables des marchés que d'autres abandonnent. 

Troisième pilier, peut-être le plus déterminant : 60 % de nos routes sont en situation d'exclusivité, ce qui signifie que nous créons des marchés plus que nous ne nous battons sur des marchés existants. Nous ne cherchons pas à concurrencer Air France sur Paris-Nice ; nous relions Nantes à Montpellier, Brest à Strasbourg, des trajets où le train prend plus de six heures et où aucune alternative aérienne n'existe. 

C'est cette capacité à identifier et servir une demande latente qui explique notre croissance alors que le marché domestique global se contracte. Nous ne subissons pas la réduction du marché, nous construisons un segment parallèle.

Êtes-vous en capacité de descendre à un niveau de trafic encore plus bas en termes de connectivité pour lorgner sur des aéroports de plus petite capacité ? 

Absolument, et c'est même là que réside notre principal gisement de croissance. Cette différence, c'est notre avantage concurrentiel structurel. Elle nous permet d'accéder à des marchés que personne d'autre ne peut servir de manière rentable. Nous avons identifié plus de 1 200 liaisons potentielles à moyen terme entre petites et moyennes villes européennes. C'est considérable. 

Nous pouvons descendre encore plus bas en termes de trafic par ligne, car notre modèle économique flexible et nos coûts maîtrisés nous le permettent. Notre capacité à rentabiliser des lignes de plus faible densité nous positionne comme le seul opérateur européen spécialisé sur ce segment, et c'est précisément cette singularité qui garantit notre développement futur.

Concernant l’aviation décarbonée, avez-vous des projets ou des partenariats spécifiques concernant l’utilisation des carburants d’aviation durable ou des motorisations alternatives (électrique notamment) ? 

La réduction des émissions est au cœur de notre stratégie opérationnelle, et nous avançons sur deux leviers complémentaires : l'efficacité du modèle et l'intégration des carburants durables. 

Sur le premier levier, notre modèle de connectivité génère structurellement moins d'émissions : nos vols directs réduisent de 68 % le temps de vol et, par conséquent, les émissions de CO₂ par rapport à des trajets avec correspondance. Nous avons déjà atteint avec six ans d'avance notre objectif de réduire de 50 % nos émissions par passager-kilomètre par rapport à 2012 - une réduction de 51 % à fin 2024 - et nous visons désormais 55 à 60 % d'ici 2030. 

Sur le second axe, nous développons activement notre usage de SAF à travers plusieurs partenariats stratégiques. Nous collaborons notamment avec Moeve et Repsol en Espagne et Enilive en Italie pour promouvoir le développement du SAF à partir de matières premières circulaires. En avril 2025, nous avons franchi une étape majeure en concluant un accord avec TotalEnergies pour la fourniture de carburant d'aviation durable sur l'ensemble de nos vols au départ des aéroports français. Cet engagement prévoit l'achat de jusqu'à 7,5 millions de litres de SAF entre 2025 et 2029, permettant à Volotea de réduire significativement l'empreinte carbone de ses opérations françaises. Plus récemment, en décembre 2025, nous avons annoncé une augmentation temporaire de l'utilisation de SAF sur notre route entre Rodez et Paris-Orly avec l'achat de plus de 14 000 litres de SAF, permettant à cette ligne de voler avec un mélange de 6 %, soit trois fois le mandat général européen. Cette initiative démontre notre capacité à dépasser les obligations réglementaires et à faire de certaines de nos lignes des vitrines de notre engagement envers la décarbonation du secteur aérien.

L'enjeu principal reste aujourd'hui la disponibilité et le coût de ces carburants durables, mais nous sommes convaincus que notre taille et notre flexibilité nous permettront d'accélérer leur intégration dès que les conditions seront réunies.  Par ailleurs, nous continuons d’investir dans l’innovation et d’explorer des technologies émergentes, telles que l’aviation électrique, dans le cadre de notre partenariat avec Dovetail Electric Aviation, une entreprise qui progresse de manière significative dans le développement du premier avion électrique commercial.

Quelle est votre position sur la controverse actuelle entre le Parlement européen et le Conseil de l’Europe concernant la révision du règlement 261/2004 sur les droits des passagers ? Cela peut-il changer votre mode de fonctionnement ? 

Le débat actuel met en lumière la nécessité de trouver un équilibre entre la protection des passagers et le maintien de la compétitivité du secteur aérien européen. Volotea soutient la révision des droits des passagers, à condition qu’elle soit adaptée à la réalité opérationnelle et qu'elle améliore la prévisibilité pour les compagnies aériennes. C'est pourquoi nous avons confiance dans la volonté de dialogue constructif entre le Parlement européen et le Conseil de l'UE à ce moment important pour le secteur. 

Dans tous les cas, notre priorité demeure l'excellence du service client, comme en témoignent notre NPS [net promoter score, un indice de satisfaction client, Ndlr.] de 48,6 points en 2025, en hausse de 24 % par rapport à 2024, ainsi qu'un taux de recommandation supérieur à 90 %. Nous continuerons d’opérer dans le strict respect de la législation européenne en vigueur à chaque moment. L'essentiel est que les règles finales soient claires, équitables pour toutes les parties et, comme mentionné précédemment, adoptées dans le cadre d'une concertation entre tous les acteurs. Jusqu'à ce que le nouveau cadre réglementaire soit définitivement adopté, nos politiques actuelles resteront inchangées. Nous sommes toutefois confiants : un règlement modernisé et adapté à la réalité actuelle du secteur peut bénéficier à la fois aux passagers et aux compagnies aériennes.

Vous êtes partenaire de la compagnie grecque Aegean. Comment envisagez de renforcer ce partenariat et prévoyez-vous de nouer d’autres alliances en Europe ? 

Notre coentreprise avec Aegean illustre parfaitement comment deux modèles peuvent se renforcer mutuellement. Aegean opère un modèle hub à Athènes avec plus de 100 routes connectant le continent grec et les îles, tandis que nous déployons un réseau point-à-point entre villes moyennes européennes. Loin d'être contradictoires, ces approches sont complémentaires : nous développons ensemble le partage de code et des services coordonnés qui permettent à nos passagers respectifs d'accéder à une connectivité élargie. 

Cette stratégie d’alliances complémentaires se concrétise également par un accord commercial avec Eurowings (groupe Lufthansa) depuis 2023, et plus récemment, en août 2025, nous avons signé un accord interligne avec Air Caraïbes et French Bee, qui permet à nos passagers de rejoindre la Caraïbe, la Guyane, la Réunion et l'Amérique du Nord avec un billet unique et un acheminement direct des bagages via Paris-Orly. Huit de nos destinations européennes (Lourdes, Limoges, Rodez, Alghero, Ancône, Gênes, Olbia, Turin, Vérone) sont ainsi connectées aux destinations long-courriers. Quant à nouer d'autres alliances, nous restons ouverts à des partenariats stratégiques qui respectent trois critères : complémentarité géographique, cohérence de positionnement et valeur ajoutée pour nos passagers.